In zijn boek ‘het einde van management zoals wij het kennen’ beschrijft Gary Hamel (momenteel de meest invloedrijke managementconsultant) terecht het volgende: het laagste niveau van innovatie is productie innovatie (vergelijk: van schrijven met een vulpen naar schrijven met een balpen), het tweede niveau van innovatie is productinnovatie (komen met een beter product dan de concurrent). Het derde niveau van innovatie is procesinnovatie (denken dat lean manufactoring draait om het elimineren van verspilling). Het vierde niveau van innovatie is managementinnovatie. Deze innovatie is wat Toyota decennia geleden heeft gedaan.
Wat is er nu aan de hand? Hoe hoger het niveau van innovatie, des te moeilijker het is te kopiëren. En dat is precies wat Toyota doorhad. Bewust of onbewust. Toen Toyota de VS veroverde, waren de Amerikanen niet alleen kwaad en teleurgesteld maar vooral nieuwsgierig wat die Japanners nu anders deden. Eerst dachten ze, ‘het zijn de robots, die moeten wij ook hebben’ (laagste niveau van innovatie). Helaas voor hen dat was het niet. Toyota nodigde de Amerikanen uit om te komen kijken in hun fabriek. Toen dachten de Amerikanen, ‘dat is het, ze hebben betere producten’ (tweede niveau van innovatie). Ook dat bleek niet het ei van Columbus. Vervolgens gingen de Amerikanen (en anderen) het lean proces imiteren (derde niveau van innovatie). Waste reduction, lean plannen, kanban, just-in-time, etc. Dat is de status van heden. Wat men dus niet door heeft, is dat er anders gemanaged moet worden. Lean thinking is namelijk niet een procesinnovatie maar een managementinnovatie, een filosofie. De filosofie van Lean thinking, van controle en efficiency naar ruimte voor experimenteren, ruimte voor creativiteit, vertrouwen, kwetsbaar opstellen, open informatie delen, vertrouwen in en raadplegen van medewerkers wordt echter niet altijd meegenomen in de verandertrajecten.
Ik schrik dus van opmerkingen van directieleden van gerenommeerde bedrijven die beweren dat lean projectmanagement een kwestie is van slimmer plannen en just in time leveren en onderaannemers en leveranciers moeten gewoon mee in dit proces. Dus niks effectiviteit en lange termijn denken, niks filosofie, gewoon korte termijn blijven afrekenen en vasthouden aan korte termijn KPI’s (key performance indicators).
Mijn ijdele hoop is werkelijk dat leidinggevenden het Nederlandse bedrijfsleven beseffen dat lean meer is. Ik ben wel blij dat bijvoorbeeld Gary Hamel, maar ook Jim Collins (Good to Great) en C.K. Prahalad (The New Age Of Innovation -helaas niet meer onder ons-) dit ook beseffen (-ten) en dat er naar hen geluisterd wordt. Maar ook in Europa? In Finland in ieder geval wel. Daar vindt (het lijkt wel het enige land in Europa) momenteel veel onderzoek plaats naar Lean. En in Nederland, de ‘kenniseconomie’?
