Hoe preadaptatief ben jij? Hoe belangrijk is preadaptatief vermogen vooe een organisatie?

Hoe preadaptatief ben jij? Hoe belangrijk is preadaptatief vermogen voor een organisatie?

Preadaptatie wil zeggen dat iets of iemand al ergens over beschikt voordat het noodzakelijk is. In de evolutie is het vaak ontdekt dat bepaalde diersoorten beschikten over lichaamsdelen die nog niet nodig waren, echter wel noodzakelijk waren in een volgende stap van de evolutie. Soorten die niet preadaptatief waren konden niet overleven in een volgende (klimaat)verandering. 

Adaptatief vermogen is het tijdig observeren, creatief en adequaat anticiperen, en jezelf aanpassen (transformeren) om succesvol te blijven, vormt een onmisbare kerncompetentie van moderne organisaties (bron: noviter.nl). Dit uit zich in een steeds verbeterende productiviteit en competitief vermogen. Gary Hamel noemde dit veerkrachtigheid van organisaties, het snel in kunnen spelen op veranderingen.

Preadaptatief vermogen wil dus zeggen dat je jezelf of je organisatie voorbereidt op komende veranderingen. Degenen die dit het best kunnen, hebben de meeste kans om te overleven. In de evolutie gebeurde dit als soort (individuen evolueren niet, soorten doen dit), in bedrijven doe je dit als organisatie. Hoe zorg je als organisatie ervoor dat je voorbereid bent op de volgende fase van verandering.

Boeiend vanuit persoonlijk perspectief is het natuurlijk, hoe preadaptatief ben ikzelf, wat is mijn preadaptatief vermogen? En dan ook, hoe ontwikkel ik dat? Theoretisch is dat voor individuen onmogelijk, echter praktisch is de mens nu zover geëvolueerd dat wij nu zelf in staat zijn ons dusdanig te ontwikkelen dat wij veerkrachtig en flexibel genoeg zijn om in te kunnen spelen op de volgende verandering. Dit kan simpelweg door te blijven leren, maar vooral om dingen te leren die nu u nog niet noodzakelijk zij maar in de toekomst wel. 

Dat laatste is natuurlijk het lastigst, hoe weet je nu wat je nog moet leren, als je niet weet wat belangrijk wordt?

In eerste instantie is adaptief vermogen belangrijk, observeren wat er gebeurt in je naaste maar vooral niet-naaste omgeving en daar op anticiperen. Dus zien wat anderen kunnen en dat ook leren. Maar hoe kan je dat nu voor blijven? Dat heeft met ondernemerschap te maken, niet alleen visionair zijn, maar met passie en creativiteit initiatief nemen en proberen. Durf dus.

Je moet dus als persoon weten, wat wil ik kunnen, maar vooral wat móét ik kunnen.

Preadatatie voor bedrijven 

Als organisatie preadaptatief vermogen creëren lijkt moeilijker, echter het is eigenlijk eenvoudiger. Hiervoor moet wel de mogelijkheid geschapen worden om ondernemend te mogen zijn. Als er de cultuur heerst van afrekenen, winnen, kennis is macht, mijn dit en dat, efficiency, korte termijn denken, is het onmogelijk. Er dient een cultuur te heersen van kennis willen delen en anderen willen verbeteren. Als kennis en vaardigheden worden gedeeld, wordt de ander er ook beter van. Dit is eng, vooral vanuit de gedachte 'kennis is macht' want dat zou kunnen betekenen dat een ander beter wordt dan jij. Dat is vanuit een survival gedachte in eerste instantie zo, echter groepen kunnen beter overleven dan individuen en dat geldt dus  in dit geval ook. Om te ontwikkelen, dat een groep meer leert, moet dus kennis gedeeld worden en is het voorwaardelijk om dit te stimuleren dat er bijvoorbeeld aan bronvermelding wordt gedaan en continu respect wordt getoond voor elkaar en elkaars idee, kennis en vaardigheden. Vertrouwen dus. Als er respect is voor elkaars belang en er sprake is van reciprociteit, alleen dan kan dit floreren.  En eigenlijk zou ik willen zeggen dat er liefde zou moeten heersen tussen collega's. Maar dat is nog één van de grootste taboes in de bedrijfskunde.

Moet concurreren oorlog zijn?

Tot slot kunnen we dit nog verder trekken door branches van organisaties preadaptatiever te maken. Dat betekent dat bedrijven en organisaties kennis moeten gaan delen! Dit gebeurt wel op kleine schaal, maar door de 'Porteriaanse gedachte' dat zaken doen en concurreren oorlog moet zijn, zal dit op grote schaal nog voorlopig toekomstmuziek. We leven nog in een tijd dat de goedkoopste aanbieder opdrachten krijg en niet de beste en dat concurrenten de vijand zijn. Toch heb ik wel het gevoel dat dit redelijk snel gaat veranderen. Mooie stof voor een volgende blog.

Apple again nr. 1 in the Booz &Company list of innovative companies, how do they do that, an explanation

First, Apple is not only innovative in inventing disruptive products, it is innovative in disrupting markets. So they not only changing there market (from product developer to app and music seller) they also change there business model. In this way Apple can still profit from this inventions. The question is not, do they invent innovative products, but do they invent new business models. 

The second point is, do they listen to the market/customers or do they have a vision. From the court battle with Samsung we learned that Apple indead listened to the market and did surveys but what do they do with this information? They are constantly capable to re-invent there business and they have the ability to wait with a new 'thing', gadget, business, service till the timing is right. This is the power of Apple. 

What I also like to contribute, Apple is is able to hired the most innovative and brilliant people (what Google and Microsoft do as well) but how does Apple is able to let these brilliant people florish. Is this social innovation? Much research has been done on this aspect, but a new model has't been found. Is this the key?

So inventing innovative products is one, inventing disruptive products is two, finding innovative brilliant people is three and let these people invent disruptive pionering products for disrupting markets is three. How do they do that and are there other companies which can copy this? Google? Tesla? Tata? 

And the main question is, for how long is Apple able to stay tuned and stay resilient to continu being ahead of the rest? And which company can beat them?

Ontmoeting met Mathieu Weggeman

Je koopt je vrijheid door goed te zijn

Vandaag college gehad van Mathieu Weggeman. Voor degenen die hem niet kennen, professor in organisatiekunde in Eindhoven en promotor van het Rijnlands denken en bekend van de boeken Leidinggeven aan Professionals, niet doen!, Meesterlijk organiseren en Het Rijnlands Boekje ( bit.ly/ms-mw) en nog een aantal boeken (echter die heb ik zelf niet gelezen).

Leuk om hem eens in levende lijve te ontmoeten. Boeiende enthousiaste kerel met een flink postuur, hetzelfde volume als een forse rugby-speler van 2 meter 10 vermoed ik, echter Mathieu is ongeveer 1 meter 70.

Hij begon zijn college met de 80/20-regel voor professionals: ca. 80% van de professionals is vakkundig en doet liever iets goed dan iets fout: dus geef hen ruimte en vertrouwen en stuur op output. Controleer hen vooral niet op aanwezigheid. Ze gedijen het best bij resultaatverplichtingen niet op inspanningsverplichtingen. Laat hen vooral geen staatjes of formuliertjes en vinklijstjes invullen, professionals willen vonken, niet vinken. 

De andere 20% van de professionals die niet (meer) kunnen, daar moet een leerproces voor worden ingericht, voor degenen die niet willen daar moeten regels en procedures voor komen. -Volgens mij moet je die mensen zo gauw mogelijk kwijt, maar dat is niet geheel HumanBeingManagement.-

Ik heb het wel eens eerder gezegd, maar dan nu met referentie (per slot les gehad van een prof.): 'Niets is zo ongelijk als gelijke behandeling van ongelijken' (Galjaard). Ik gebruik het ook bij mijn kinderen, "ik wil ook...", ik: "ben jij hetzelfde als hij/zij?", "Nee", "Okay" Werkt uitstekend en wellicht dus ook bij professionals. MW: "Professionals hebben recht op differentiatie en managers moeten durven differentiëren." Eigenlijk is dat ook bij Situationeel Leiderschap ([Hersey en] Blanchard 2007).

Wat ik ook nog een sterke dia vond, is 'differentiëren ten behoeve van flow' 

Hier zijn de assen 'kennisniveau' en 'moeilijkheid van de taken'. In het midden hiervan zit het optimum, de 'flow'. Wat hier vooral boeiend aan is, is wanneer geraakt iemand buiten de flow? Bij te moeilijk en te weinig kennisniveau: spanning, en te lage moeilijkheidsgraad en te hoog kennisniveau. Logisch, open deur, maar wordt hier op gestuurd? En is dat op taakniveau? Boeiend! Heb het hier maar eens over met je leidinggevende!

Ook Mintzberg zei het al in 1979: "Professional zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van (proces)informatiesystemen." Eigenlijk dus niets nieuws onder de zon. Maar nog steeds is er van die "Infantiele bureaucratische nikserigheid (Weggeman, 2013).

Wat is dan wel nieuw? Wellicht ken je het paradigma tussen vertrouwen en control. Hier kan je ook voor lezen, vertrouwen (van het bevoegd gezag van de professional) ten opzichte van de roep om transparantie (door het bevoegd gezag). Roep om transparantie is eigenlijk als de manager het niet weet of niet weet te sturen: "wees eens wat transparanter" (ofwel, ik snap je niet). Op deze assen, als beide laag zijn, hebben we het over een zorgeloze organisatie. 

Als vertrouwen (van bevoegd gezag van de professional) hoog is en roep om transparantie zacht dan hebben we het over het adagium "tell me" of wel, vertel eens wat er aan de hand is. Door planning en control is het managen door de jaren heen doorgeschoten via "show me" (toon eens aan wat er aan de hand is) naar "prove it to me", harde roep om transparantie (manager/politiek/etc. begrijpt het niet) en bewijs maar wat er aan de hand is, ten opzichte van een laag vertrouwen van bevoegd gezag in professional. Dus zijn er allemaal meetinstrumenten als accreditatie, iso-normen, balance-scorecards, cito-toetsen, instaptoets, evaluatie-formulieren, controlerende instanties, parlementaire enquête-commissies, FMA, etc. 

Weggeman ging vervolgens in op 'te veel management' en 'shared values genereren synergiezoekend samenwerkingsgedrag'. Met een quote van Maister, 1985: "The key to message to managers of professionals is: create meaning! Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity."

Andere quotes van Weggeman vandaag: 

-'Je koopt je vrijheid door goed te zijn'

-'als management er voor is om te optimaliseren, en er zijn vier management lagen boven je, dan wordt er heel wat geoptimaliseerd.'

Hoe moet het dan wel volgens Weggeman? Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden?

Even zijn slide er bij pakken en citeren:

Professionals verwachten dat leidinggevenden:

- samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen

“Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen”

- medewerkers inspireren, betrekken bij de strategie 

en verder sturen op flow

- op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA)

- outputduidelijkheid geven en feedback

- assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak

- functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’

- een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben

600 voor de jaartelling werd al beweerd:

"A leader is best when people barely know he exists, 

not so good when people obey and acclaim him,

worse when they despise him.

But a good leader, who talks little,

when the work is done, his aim fulfilled,

they will say: We did it ourselves."

Kortom, waardering voor mensen/professionals met liefde voor het vak is verdwenen, en daardoor zijn ook de mensen met liefde voor het vak verdwenen. Lees: te kort aan technici, te kort aan docenten, te kort aan verplegend personeel. 

Stelling van Weggeman: 'Zonder een op shared values gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie op den duur een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.' 

Mijn stelling is wat simpeler (ben misschien ook wat simpeler): 'Zonder waardering voor liefde voor het vak en vertrouwen in vakbekwaamheid, verdwijnt de passie in de gehele organisatie.' Dit lijkt mij het meest zorgelijke, dat betekent gelijk minder innovatie, minder aanpassend vermogen, minder veerkracht, minder veranderende business modellen. 

Daar heb ik het volgende keer over: 'Re-inventing business, Hoe bedrijven hun business-model innoveren' door Volbeda, Van den Bosch en Heij' ( bit.ly/ms-rb ). Weer een aanrader van mijn boekenlijst.

Ik wens je liefdevol werk. (door ga ik het ook nog een keer over hebben, taboe op het L-woord in business)

Tot de volgende keer!

Marcel, uw bedrijfskundig ondekkingsreiziger (ik zie overigens dat meer deze naam gaan claimen, ach prima)

 

 

'De prooi' nu als documentaire op tv

#prooi Na me verbaasd te hebben (of eigenlijk misschien juist niet) over hoe 'het spel' gespeeld werd bij abn-amro ( boek 'de prooi'), is nu de documentaire over het boek te volgen op tv. Eindelijk weer een reden om tv te kijken (okay 'tegenlicht' blijft ook prachtig maar kijk ik meestal op mijn ipad). Rijkman groenink in zijn inhuldigingsspeech: alles inzetten op shareholders value en één van de machtigste spelers van de wereld worden. Goh, hoe achterhaald is dat nu al weer.

Mooi die verhalen over hoe eigenlijk de spellen gespeeld worden. Zie ook bit.ly/ms-warmoney het verhaal over wie er eigenlijk aan de touwtjes trekken/trokken in de VS en hoe geld verdiend wordt/werd aan oorlog voeren. Over aandeelhouderswaarde gesproken. Beide documentaires maar even kijken dus.

Money and war, so they does fit together...

Wow, so this is how it works, investment, war, restructuring and deals by formal presidents: the Carlyle group. It's so simple to make a huge amount of money, just hire the right people.
The Carlyle group just found a few investers in the first place. They did not settel in fancy New York, but in Washington DC. They hired old politicions, they knew how the dogs cry. Then invest in war machine companies which are cheap at that moment, let the politics buy your stuff, go to war, invest in telecom and infrastructure construction companies and other companies that will profit in after war time and buy them for almost nothing. Win the war, sell the warcraft company, earn of huge amount of money, arange in the politics in the formal war aray that your company can rebuild the infrastucture and telecoms. And when these companies make lots of profit sell them for hundred of millions of dollars.

 It's so simpel: the Carlyle group: bit.ly/ms-warmoney a documentary by backlight (tegenlicht) Wow!

recensie managementboek (28-2-13): Value-based Project Management, Nicoline Mulder

 (proefschrift, verschenen 18-12-12)

Ondertitel: Een aanpak voor chaordische projecten vanuit het perspectief van het complexiteitsdenken

Nicoline Mulder geeft ons nieuw inzicht in project management. Value Based Project Management is een proefschrift en derhalve lastig leesbaar als je niet gewend bent proefschriften te lezen. Proefschriften moet je niet van bladzijde 1 tot bladzijde 'laatst' lezen. Ik zag eens een review over het boek 'Op Weg naar Projectsucces', het proefschrift van Teun van Aken. Hierin werd gezegd dat het onleesbaar was. Zonde, diegene had het niet begrepen. Er staan vaak zulke mooie dingen in proefschriften, alleen je moet het niet lezen als boek. 

Okay, de inhoud. Het proefschrift gaat over de verbazing dat in projectmanagement literatuur en onderzoek veel minder woorden als vertrouwen, loslaten, zelforganisatie, holistische benadering, erkenning voor complexiteit, synergie, netwerken, waarden, leiderschap en intra- en interculturele  structuren en processen voorkomen. Vijf kernconcepten blijken volgens Nicoline Mulder significant afwezig in projectmanagement, 'value', 'trust', 'create', 'motivate' en 'social'. De vooronderstelling van Nicoline is daarom 'Binnen projectmanagement worden moderne managementconcepten onvoldoende benut.' Als deze beter benut zouden worden kan dat een positieve invloed hebben op projectsucces. Er moet dus een nieuwe projectmanagement aanpak zijn, gebaseerd op deze nieuwe management concepten. 

Dat is prima, maar wat is dan projectsucces? Hier zijn veel definities over in wetenschappelijke literatuur, en ik kan mij voorstellen dat een niet-wetenschappelijk bedrijfskundige zegt, "wat is het dan waard" zo'n definitie. Succes heeft ook verschillende personen een andere interpretatie. Dat maakt overigens bedrijfskunde zo'n boeiend vakgebied, over wiens werkelijkheid of interpretatie hebben we het... In de wetenschap evolueert projectsucces nu van een objectieve, meetbare karakteristiek, vertegenwoordigd door de gouden driehoek van tijd, kosten en kwaliteit (Atkinson, 1999) naar een nieuw concept. Dit 'oude' projectsucces is eigenlijk, volgens Baccarini(1999), projectmanagementsucces en past meer bij de Angelsaksische denkwijze dat alles voorspelbaar en beheersbaar is. Maar zijn projecten wel zo beheersbaar en is het resultaat, het budget en het tijdspad wel zo voorspelbaar? Projectsucces wordt vandaag de dag meer bezien als een concept dat zowel de meningen en percepties van individuele belanghebbenden op projectsucces omvat, als extra dimensies zoals bijvoorbeeld de bijdrage van het projectresultaat aan de zakelijke doelstellingen, of het potentieel dat het projectresultaat heeft ter ondersteuning van de onderneming (Shenhar et al., 2001). Nu wil ik in dit review niet te veel citeren, maar in dit geval is het wel even op z'n plaats omdat er zoveel wordt gesproken over projectfalen. Maar is dat wel werkelijk falen?

Er wordt in het proefschrift daarom onderscheid gemaakt tussen projectsucces en projectmanagementsucces. Tevens heeft Nicoline Mulder onderzocht tot op welke hoogte projectleiders beheersinstrumenten zoals PRINCE2 en PMBoK gebruiken. Deze methodieken zijn namelijk niet geschikt voor zeer complexe projecten, projecten met veel (technologische) onzekerheid, projecten die (zeer) nieuwe producten voortbrengen en (en dit is de bijdrage aan de wetenschap van Mulder): aan projecten met veel vaagheid. Even tussendoor: "dit vind ik nu zo boeiend aan het lezen van proefschriften, dat er ineens modellen opduiken (in dit geval onderstaand model van Dvir en Shenhar uit 2007) die ik in geen enkel tijdschrift of hedendaags boek over projectmanagement tegenkom. Maar wel cruciaal is om te snappen waarom projecten nu zo vaak misgaan en wat het onderscheid is tussen projecten en programma's."  

In hoofdstuk vier gaat Nicoline Mulder in op de succesgebieden 'projectvisie', 'leiderschap', 'projectteam', 'belanghebbenden', 'gebruikers', 'projectresultaat' en de verbinding tussen deze resultaten. Over projectvisie concludeert Nicoline dat 'een projectvisie is een belevingsmiddel dat richting geeft aan het behalen van het hoger liggende doel van het project, op een zodanige wijze dat betrokkenen zich daaraan committeren. Alle stakeholders moeten zich dus in die projectvisie kunnen vinden. Dat is nieuw, alhoewel, had Teun van Aken dat ook al niet in zijn proefschrift ongeveer gezegd? Bij leiderschap wordt geconcludeerd vanuit de literatuur dat ervaring een goede basis vormt voor besluitvorming en een ervaring projectleider moet IQ, MQ als EQ competenties hebben. Wat deze competenties verder inhouden? Tja, even het boek van Nicoline lezen of even googlen. Over teamspirit wordt geconcludeerd dat persoonlijke doelen en het projectdoel overeenstemming moeten bereiken, door collectieve ambitie onstaat verhoogde motivatie. Deze laatste conclusie komt van de promotor van Nicoline, Mathieu Weggeman. Belanghebbenden worden gelukkig al langer gezien als succesfactor. Dat had ik al geleerd van Mireille Wiegman en Jaap Walter, dat ik in mijn boek uit 2007 al beschreven had. En ook dat gebruikers een belangrijke rol spelen in projectsucces ligt ook wel redelijk voor de hand, maar het gaat dan met name over de acceptatie van de gebruiker en het vroeg in het traject betrekken van gebruikers.  

Wat zijn dan chaordische projecten, waar Nicoline Mulder het over heeft. De term Chaordisch is niet van Nicoline, Hock gebruikte deze term in 1997. Chaordic wil dan zeggen, zelf organiserend, verbindend, niet rechtlijnig, complex organisme, organisatie of community.  Chaordisch wil zeggen dat je orde ziet in de chaos. 

De term 'chaos' refereert aan non-lineaire modellen, discontinue ontwikkelingen, onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Value-based Project Management is ontworpen voor projecten met een hoge mate van complexiteit, (technologische) onzekerheid, vaagheid, tijdsdruk en/of innovatie. 

Wat doet value based projectmanagement dan? Value-based project management is opgebouwd rondom elf ontwerpstellingen. 

De eerste stelling gaat over shared values: "Baseer de aanpak van het project op de projectwaarden." Mensen hebben meer plezier in hun werk, binden zich makkelijker aan een project, identificeren zich eerder met een organisatie en leveren betere prestaties als hun persoonlijke waarden en de waarden in het werk een grote overlap vertonen. Er moet een gevoel ontstaan van 'daar wil ik bij horen'. 

De tweede stelling: "Richt de aandacht voortdurend op het hogere projectdoel". Een project dat wel aan zijn projectmanagementcriteria heeft voldaan (tijd, geld, kwaliteit) maar niet het hogere doel van het project behartigt, gaat de boeken in als gefaald. Nicoline Mulder heeft het daarom liever over de overdrachtswaarde dan het projectresultaat. Daarnaast geven minder-specifieke doelen meer voldoening dan een specifiek doel. 

De derde stelling van de elf stellingen (het gaat in het boek over Projects eleven) is 'ontwikkel een projectvisie en houd hem levend'. Een projectvisie is een belevingsmiddel dat richting geeft aan het behalen van het hoger gelegen doel van het project, op een dusdanige wijze dat belanghebbende zich daaraan committeren. Dit ligt ook in lijn met programmamanagement-methodieken zoals MSP, waarbij de vision statement een belangrijke rol speelt. 

Stelling vier: 'Hanteer een ontwikkelbenadering met erkenning voor vaagheid.' Een ontwikkelbenadering vertrekt vanuit de vraag in plaats naar een resultaat toe werkend. Daar heeft Nicoline wel een boeiend punt, want dit tackelt gelijk het adagium van het vooraf vaststellen van het projectresultaat dat altijd zo moeilijk, zo niet onmogelijk is. Hier zit gelijk het double-loop learning in, waar de aanname wordt bevraagd en niet simpel het plan-do-check-act wordt gevolgd. Dus continu vragen of de planning (van tijd, geld, kwaliteit en scope) wel klopt. 

De vijfde stelling, 'werk op basis van vertrouwen.' Vertrouwen is de bereidheid je kwetsbaar op te stellen naar een ander, gebaseerd op de verwachting dat die ander daardoor een voor jou belangrijke handeling kan uitvoeren, zonder dat jij die ander kan volgen of controleren. Dus terug naar 'controle is goed, maar vertrouwen is beter' in plaats van andersom. Wel voortdurend de dialoog gaande houden over wederzijdse verwachting. 

Stelling zes: 'hanteer tranformationeel leiderschap' dit wil zeggen het hebben van individuele aandacht, inspiratie, intellectuele ontwikkeling om te komen tot vertrouwen in de visie waar mensen zich aan verbonden hebben. 

Zeven: 'Bewerkstellig de voorwaarden voor zelforganisatie': maak gebruik van multi-inzetbaarheid, handelen naar eigen inzicht. Zorgen dat mensen 'in flow' werken om tot excellente prestaties te komen. 

Stelling acht: 'stimuleer creativiteit.' Creativiteit in een project leidt niet alleen tot meer innovatieve ideeën, maar ook tot een positievewerkhouding bij de creatievelingen. Link met de vorige stelling: flow ervaring is besmettelijk. Voor leiderschap is het belangrijk te weten dat mensen creatiever worden als ze merken dat hun baas hun creatie belangrijk vindt. Bied daarom als leider duidelijkheid, geef heldere feedback, geef interesse in het het werk van nu niet alleen in het eindresultaat. 

De volgende twee stellingen gaan over stakeholders. Stakeholdersmanagement wint, zoals al eerder gezegd, eindelijk aan belang. Negen: laat gebruikers van begin af aan participeren. Gebruikersbetrokkenheid heeft gedurende het gehele project positief effect op de attitude van alle gebruikers maar ook op andere betrokkenen. Bruikbaarheid en gebruikersgemak van het eindresultaat is belangrijk voor draagvlak voor eindgebruikers mar ook voor projectleden. Dus ook 'de dialoog staande houden met belanghebbenden', de tiende stelling van Projects Eleven. Het gaat om zoeken naar verbindingen tussen de belanghebbenden, om tot een gemeenschappelijke basis te komen. En daarmee zijn we weer terug bij de visie en management, een hedendaagse visie op management: 

to help others do the right things they know need to be done to achieve a common vision.

En daarmee komt Nicoline tot de laatste en elfde stelling, 'werk resultaatgericht waar het past'. Een chaordisch project kan alleen in kleinere delen worden uiteengerafeld als deze deelprojecten helder en eenduidig zijn omschreven, het resultaat goed is af te bakenen en concreteuitspraken kunnen worden gedaan over beperkingen in geld en tijd. Gedurende het project moet continu gecommuniceerd worden over deze planmatige aanpak waarbij het geplande steeds als dubbel-loop-learning proces moet worden benaderd. 

Wat is nu de belangrijkste les van Nicoline Mulder? Ik denk dat de belangrijkste les is dat we niet een klus, traject, vernieuwing of wat dan ook direct als een project moeten bestempelen, maar eerst eens moeten realiseren of het wel projectmatig moet worden aangepakt. En tevens moeten wij ons ervan bewust zijn dat wij ons afvragen wat succes van een project is en hoe dat succes kan versterken of verzorgen. En dan gaat het niet over betere plannen, voorspellen en beheersen maar over de manier van leiderschap. 

Nicoline, bedankt voor het nieuwe inzicht!