(proefschrift, verschenen 18-12-12)
Ondertitel: Een aanpak voor chaordische projecten vanuit het perspectief van het complexiteitsdenken
Nicoline Mulder geeft ons nieuw inzicht in project management. Value Based Project Management is een proefschrift en derhalve lastig leesbaar als je niet gewend bent proefschriften te lezen. Proefschriften moet je niet van bladzijde 1 tot bladzijde 'laatst' lezen. Ik zag eens een review over het boek 'Op Weg naar Projectsucces', het proefschrift van Teun van Aken. Hierin werd gezegd dat het onleesbaar was. Zonde, diegene had het niet begrepen. Er staan vaak zulke mooie dingen in proefschriften, alleen je moet het niet lezen als boek.
Okay, de inhoud. Het proefschrift gaat over de verbazing dat in projectmanagement literatuur en onderzoek veel minder woorden als vertrouwen, loslaten, zelforganisatie, holistische benadering, erkenning voor complexiteit, synergie, netwerken, waarden, leiderschap en intra- en interculturele structuren en processen voorkomen. Vijf kernconcepten blijken volgens Nicoline Mulder significant afwezig in projectmanagement, 'value', 'trust', 'create', 'motivate' en 'social'. De vooronderstelling van Nicoline is daarom 'Binnen projectmanagement worden moderne managementconcepten onvoldoende benut.' Als deze beter benut zouden worden kan dat een positieve invloed hebben op projectsucces. Er moet dus een nieuwe projectmanagement aanpak zijn, gebaseerd op deze nieuwe management concepten.
Dat is prima, maar wat is dan projectsucces? Hier zijn veel definities over in wetenschappelijke literatuur, en ik kan mij voorstellen dat een niet-wetenschappelijk bedrijfskundige zegt, "wat is het dan waard" zo'n definitie. Succes heeft ook verschillende personen een andere interpretatie. Dat maakt overigens bedrijfskunde zo'n boeiend vakgebied, over wiens werkelijkheid of interpretatie hebben we het... In de wetenschap evolueert projectsucces nu van een objectieve, meetbare karakteristiek, vertegenwoordigd door de gouden driehoek van tijd, kosten en kwaliteit (Atkinson, 1999) naar een nieuw concept. Dit 'oude' projectsucces is eigenlijk, volgens Baccarini(1999), projectmanagementsucces en past meer bij de Angelsaksische denkwijze dat alles voorspelbaar en beheersbaar is. Maar zijn projecten wel zo beheersbaar en is het resultaat, het budget en het tijdspad wel zo voorspelbaar? Projectsucces wordt vandaag de dag meer bezien als een concept dat zowel de meningen en percepties van individuele belanghebbenden op projectsucces omvat, als extra dimensies zoals bijvoorbeeld de bijdrage van het projectresultaat aan de zakelijke doelstellingen, of het potentieel dat het projectresultaat heeft ter ondersteuning van de onderneming (Shenhar et al., 2001). Nu wil ik in dit review niet te veel citeren, maar in dit geval is het wel even op z'n plaats omdat er zoveel wordt gesproken over projectfalen. Maar is dat wel werkelijk falen?
Er wordt in het proefschrift daarom onderscheid gemaakt tussen projectsucces en projectmanagementsucces. Tevens heeft Nicoline Mulder onderzocht tot op welke hoogte projectleiders beheersinstrumenten zoals PRINCE2 en PMBoK gebruiken. Deze methodieken zijn namelijk niet geschikt voor zeer complexe projecten, projecten met veel (technologische) onzekerheid, projecten die (zeer) nieuwe producten voortbrengen en (en dit is de bijdrage aan de wetenschap van Mulder): aan projecten met veel vaagheid. Even tussendoor: "dit vind ik nu zo boeiend aan het lezen van proefschriften, dat er ineens modellen opduiken (in dit geval onderstaand model van Dvir en Shenhar uit 2007) die ik in geen enkel tijdschrift of hedendaags boek over projectmanagement tegenkom. Maar wel cruciaal is om te snappen waarom projecten nu zo vaak misgaan en wat het onderscheid is tussen projecten en programma's."
In hoofdstuk vier gaat Nicoline Mulder in op de succesgebieden 'projectvisie', 'leiderschap', 'projectteam', 'belanghebbenden', 'gebruikers', 'projectresultaat' en de verbinding tussen deze resultaten. Over projectvisie concludeert Nicoline dat 'een projectvisie is een belevingsmiddel dat richting geeft aan het behalen van het hoger liggende doel van het project, op een zodanige wijze dat betrokkenen zich daaraan committeren. Alle stakeholders moeten zich dus in die projectvisie kunnen vinden. Dat is nieuw, alhoewel, had Teun van Aken dat ook al niet in zijn proefschrift ongeveer gezegd? Bij leiderschap wordt geconcludeerd vanuit de literatuur dat ervaring een goede basis vormt voor besluitvorming en een ervaring projectleider moet IQ, MQ als EQ competenties hebben. Wat deze competenties verder inhouden? Tja, even het boek van Nicoline lezen of even googlen. Over teamspirit wordt geconcludeerd dat persoonlijke doelen en het projectdoel overeenstemming moeten bereiken, door collectieve ambitie onstaat verhoogde motivatie. Deze laatste conclusie komt van de promotor van Nicoline, Mathieu Weggeman. Belanghebbenden worden gelukkig al langer gezien als succesfactor. Dat had ik al geleerd van Mireille Wiegman en Jaap Walter, dat ik in mijn boek uit 2007 al beschreven had. En ook dat gebruikers een belangrijke rol spelen in projectsucces ligt ook wel redelijk voor de hand, maar het gaat dan met name over de acceptatie van de gebruiker en het vroeg in het traject betrekken van gebruikers.
Wat zijn dan chaordische projecten, waar Nicoline Mulder het over heeft. De term Chaordisch is niet van Nicoline, Hock gebruikte deze term in 1997. Chaordic wil dan zeggen, zelf organiserend, verbindend, niet rechtlijnig, complex organisme, organisatie of community. Chaordisch wil zeggen dat je orde ziet in de chaos.
De term 'chaos' refereert aan non-lineaire modellen, discontinue ontwikkelingen, onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Value-based Project Management is ontworpen voor projecten met een hoge mate van complexiteit, (technologische) onzekerheid, vaagheid, tijdsdruk en/of innovatie.
Wat doet value based projectmanagement dan? Value-based project management is opgebouwd rondom elf ontwerpstellingen.
De eerste stelling gaat over shared values: "Baseer de aanpak van het project op de projectwaarden." Mensen hebben meer plezier in hun werk, binden zich makkelijker aan een project, identificeren zich eerder met een organisatie en leveren betere prestaties als hun persoonlijke waarden en de waarden in het werk een grote overlap vertonen. Er moet een gevoel ontstaan van 'daar wil ik bij horen'.
De tweede stelling: "Richt de aandacht voortdurend op het hogere projectdoel". Een project dat wel aan zijn projectmanagementcriteria heeft voldaan (tijd, geld, kwaliteit) maar niet het hogere doel van het project behartigt, gaat de boeken in als gefaald. Nicoline Mulder heeft het daarom liever over de overdrachtswaarde dan het projectresultaat. Daarnaast geven minder-specifieke doelen meer voldoening dan een specifiek doel.
De derde stelling van de elf stellingen (het gaat in het boek over Projects eleven) is 'ontwikkel een projectvisie en houd hem levend'. Een projectvisie is een belevingsmiddel dat richting geeft aan het behalen van het hoger gelegen doel van het project, op een dusdanige wijze dat belanghebbende zich daaraan committeren. Dit ligt ook in lijn met programmamanagement-methodieken zoals MSP, waarbij de vision statement een belangrijke rol speelt.
Stelling vier: 'Hanteer een ontwikkelbenadering met erkenning voor vaagheid.' Een ontwikkelbenadering vertrekt vanuit de vraag in plaats naar een resultaat toe werkend. Daar heeft Nicoline wel een boeiend punt, want dit tackelt gelijk het adagium van het vooraf vaststellen van het projectresultaat dat altijd zo moeilijk, zo niet onmogelijk is. Hier zit gelijk het double-loop learning in, waar de aanname wordt bevraagd en niet simpel het plan-do-check-act wordt gevolgd. Dus continu vragen of de planning (van tijd, geld, kwaliteit en scope) wel klopt.
De vijfde stelling, 'werk op basis van vertrouwen.' Vertrouwen is de bereidheid je kwetsbaar op te stellen naar een ander, gebaseerd op de verwachting dat die ander daardoor een voor jou belangrijke handeling kan uitvoeren, zonder dat jij die ander kan volgen of controleren. Dus terug naar 'controle is goed, maar vertrouwen is beter' in plaats van andersom. Wel voortdurend de dialoog gaande houden over wederzijdse verwachting.
Stelling zes: 'hanteer tranformationeel leiderschap' dit wil zeggen het hebben van individuele aandacht, inspiratie, intellectuele ontwikkeling om te komen tot vertrouwen in de visie waar mensen zich aan verbonden hebben.
Zeven: 'Bewerkstellig de voorwaarden voor zelforganisatie': maak gebruik van multi-inzetbaarheid, handelen naar eigen inzicht. Zorgen dat mensen 'in flow' werken om tot excellente prestaties te komen.
Stelling acht: 'stimuleer creativiteit.' Creativiteit in een project leidt niet alleen tot meer innovatieve ideeën, maar ook tot een positievewerkhouding bij de creatievelingen. Link met de vorige stelling: flow ervaring is besmettelijk. Voor leiderschap is het belangrijk te weten dat mensen creatiever worden als ze merken dat hun baas hun creatie belangrijk vindt. Bied daarom als leider duidelijkheid, geef heldere feedback, geef interesse in het het werk van nu niet alleen in het eindresultaat.
De volgende twee stellingen gaan over stakeholders. Stakeholdersmanagement wint, zoals al eerder gezegd, eindelijk aan belang. Negen: laat gebruikers van begin af aan participeren. Gebruikersbetrokkenheid heeft gedurende het gehele project positief effect op de attitude van alle gebruikers maar ook op andere betrokkenen. Bruikbaarheid en gebruikersgemak van het eindresultaat is belangrijk voor draagvlak voor eindgebruikers mar ook voor projectleden. Dus ook 'de dialoog staande houden met belanghebbenden', de tiende stelling van Projects Eleven. Het gaat om zoeken naar verbindingen tussen de belanghebbenden, om tot een gemeenschappelijke basis te komen. En daarmee zijn we weer terug bij de visie en management, een hedendaagse visie op management:
to help others do the right things they know need to be done to achieve a common vision.
En daarmee komt Nicoline tot de laatste en elfde stelling, 'werk resultaatgericht waar het past'. Een chaordisch project kan alleen in kleinere delen worden uiteengerafeld als deze deelprojecten helder en eenduidig zijn omschreven, het resultaat goed is af te bakenen en concreteuitspraken kunnen worden gedaan over beperkingen in geld en tijd. Gedurende het project moet continu gecommuniceerd worden over deze planmatige aanpak waarbij het geplande steeds als dubbel-loop-learning proces moet worden benaderd.
Wat is nu de belangrijkste les van Nicoline Mulder? Ik denk dat de belangrijkste les is dat we niet een klus, traject, vernieuwing of wat dan ook direct als een project moeten bestempelen, maar eerst eens moeten realiseren of het wel projectmatig moet worden aangepakt. En tevens moeten wij ons ervan bewust zijn dat wij ons afvragen wat succes van een project is en hoe dat succes kan versterken of verzorgen. En dan gaat het niet over betere plannen, voorspellen en beheersen maar over de manier van leiderschap.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten